Innovaatiot syntyvät reuna-alueilla – jopa Walt Disneyllä

Yksi kaikkien aikojen idearikkaimpia ihmisiä oli Walt Disney, jonka mielikuvituksesta on lähtöisin lukuisia menestyskonsepteja, joista klassikko-animaatioiden ohella tunnetuimpia on kaikkien teemapuistojen esikuva Disneyland. Ideoiden lisäksi ainutlaatuista Disneyssa on se, että hän pystyi muuttamaan ne konkreettisiksi lopputuloksiksi ja kannattavaksi liiketoiminnaksi.

Vaikka Disney oli jo todistanut maailmalle luovan nerokkuutensa, hänen kunnianhimoisin idea torpattiin täysin. Hän oivalsi, että tuttu luomisprosessi ei toimi kaikkien ideoiden kanssa, joten hänen piti muuttaa lähestymistään. 

Avaan tässä bloggauksessa Walt Disneyn esimerkin kautta, miksi innovaatiot syntyvät organisaation reuna-alueilla, miksi tarvitaan monipuolisesti ajattelevaa tiimiä ja miksi on tärkeää irtaantua päivittäisen liiketoiminnan pyörittämisen oravanpyörästä, jos haluaa disruptoida markkinaa.

Disneylandin syntytarina

Walt Disney Studion läpimurto tapahtui elokuvalla Lumikki ja seitsemän kääpiötä (1937), joka oli ensimmäinen yhdysvaltalainen täyspitkä piirroselokuva. Lumikin jälkeen seurasi sarja pitkiä animaatioita kuten Pinokkio (1940), Fantasia (1940) ja Bambi (1942). Elokuvat olivat kunnianhimoisia ja kalliita valmistaa. Samaan aikaan käynnissä oleva Toinen maailmansota muutti elokuvakävijöiden kulutustottumuksia  ja yrityksellä oli jatkuvasti taloudellisia ongelmia. 

Jatkuvat murheet aiheuttivat Waltille stressiä ja hänelle suositeltiin harrastusta, jonka avulla hän saisi ajatukset pois huolista. Rentoutumiskeino löytyi pienoisrautateiden parista. Harrastus sai samalla hänen mielikuvituksensa liikkeelle. Syntyi idea pienoisrautatien rakentamisesta niin suureksi, että ihmiset voisivat nauttia sen kyydistä. Pian idea oli jo kasvanut teemapuistoksi, jossa rautatien lisäksi oli muitakin aktiviteetteja. 

Teemapuistoideaa vahvistivat monet asiat. Waltin elämäntehtävä oli tehdä ihmiset onnellisiksi. Elokuvien teossa turhautti projektin rajallisuus. Kun elokuva oli purkissa, sitä ei voinut enää muuttaa ja kehittää. Samaan aikaan ihmiset halusivat vierailla elokuvastudiolla, mutta ohjatut kierrokset olivat tylsiä. Disney-studioiden arki oli sitä, että taiteilijat könöttivät piirroksiensa ääressä ja tekivät hitaasti uusia viivoja ruutuihin. 

Teemapuistolla ratkaistaisiin kaikki nämä haasteet yhdellä kertaa. Puistoa saattoi jatkuvasti kehittää ja lisätä uusia ideoita. Vieraat voivat uppoutua kunnolla Disneyn maailmaan ja he näkisivät paljon enemmän kuin animaattoreita työpöytiensä ääressä. Mutta ennen kaikkea teemapuisto tekisi ihmisistä onnellisia – ei pelkästään lapsista, vaan se tarjoaisi viihdettä koko perheelle. 

Walt esitteli alustavan idean veljelleen Roy Disneylle, joka toimi studion toimitusjohtajana. Royn mielestä idea teemapuiston rakentamisesta oli liian kallis ja riskialtis. Velan kanssa painiva yritys ei voinut lähteä tukemaan tällaista projektia, semminkin kun ydinliiketoimintaa oli animaatioiden tekeminen eikä puistojen rakentaminen. Walt Disney ei siis voinut edistää ideaa omaa nimeään kantavassa yhtiössä. 

Hän kuitenkin uskoi omaan visioonsa ja ideansa voimaan. Uhkarohkea yritys vaatisi uudenlaisen toimintaympäristön, joten hän perusti oman itsenäisen nimikkeen WED Enterprises (nimi tuli hänen koko niemestä Walt Elias Disney). Hän sopi Walt Disney Studion kanssa, että puisto sai käyttää Disneyn nimeä ja studion luomuksia. 

Ihmiset ja tiimit keskiössä

WED Enterprises ja Disneyland-projekti olivat Waltin mukaan “My workshop away from work”. Hän alkoi palkata innokkaita, ystävällisiä ja oppimishaluisia ihmisiä, jotka olivat halukkaita muuttamaan vision todeksi. Walt tiesi, että matkan varrella tullaan tekemään paljon virheitä, mutta niistä on mahdollista oppia ja samalla tehdä mahdottomasta totta.

Disneylandin parissa työskentelevät toimivat pienissä ryhmissä. Ryhmissä hyödynnettiin animaation teon työskentelyprosesseja. Esimerkiksi ideointi tehtiin pienissä porukoissa. Jos idea oli ryhmän mielestä hyvä, siitä tehtiin kirjallinen tiivistelmä. Tiivistelmät esiteltiin laajemmalla yleisölle ja innostavimmat siirrettiin eteenpäin kuvitettavaksi. 

Kuvitus konkretisoi idean selkeämmäksi, auttoi sen visualisoinissa ja miten sitä piti jatkokehittää. Viimeinen vaihe oli prototyypin rakentaminen eli pienoismallin teko, jonka pystyi sovittamaan osaksi kokonaisuutta.

Walt kiersi aktiivisesti ryhmissä ja osallistui jokaisen idean kehittämiseen. Hän ei koskaan antanut negatiivista palautetta. Jos kuvitus tai pienoismalli ei ollut hänen mieleensä, hän kannusti ihmisiä eteenpäin sanomalla esimerkiksi “On varmasti jotakin muuta mitä voimme tuoda tähän” tai “Mitä sinun mielestä voisimme tehdä toisin?”. Näin hän sai ihmiset luomaan paljon suurempia asioita, kuin mihin he ennakkkoon ajattelivat pystyvänsä. 

Kun Waltin mielestä idea oli valmis, mukaan tulivat tekniset ihmiset, joiden tehtävä oli muuttaa konsepti todeksi. Tämä koko ideointiprosessi sai nimekseen “imagineering”. Nimi koostui sanoista imagination (mielikuvitus) ja engineering (tekninen toteutus). Ensin konsepti hiottiin huippuunsa ja sitten murehdittiin, miten se toteutetaan. Tiimityöskentely oli kaikki kaikessa: ammattinimikkeellä “imagineer” taiteilijat ja teknikot muuttivat rinta rinnan unelmaa todeksi. 

Tällä menetelmällä Walt Disney loi Disneylandin prototyypin, jonka avulla hän sai rahoituksen. Teemapuiston avajaiset pidettiin vuonna 1955. Disneyland oli Waltin filosofian ruumiillistuma: paikka joka tuotti ihmisille onnellisuutta ja jota voitiin jatkuvasti kehittää. Yhä tänä päivänä noudatetaan Waltin lanseerama toimintamalli “plussing” eli plussaaminen: aina voi tehdä paremmin ja rakentaa uusia innovaatiota. Disneyland ei ole koskaan valmis niin kauan kuin maailmassa on mielikuvitusta jäljellä.

Mitä innovaatio vaatii

Rakastamme Disneyn kaltaisia keksijäneroja ja heidän sankaritarinoitaan. Yhden ihmisen neronleimaus luo väkevän vision, jota on hienoa seurata ja kertoa eteenpäin. Oikeassa elämässä tällaiset ihmiset ovat poikkeuksia ja heidän onnistumisen kaavaa on jokseenkin mahdotonta toistaa. Neroistakin vain harvat kykenevät luomaan jatkuvasti uusia innovaatiota.

Innovaatiot tarvitsevat onnistuakseen kaksi asiaa:

    1. tilaa 
    2. oikeanlaista kulttuuria.

Disneylandin tapauksessa tila syntyi Waltin uudessa yrityksessä. Samalla hän loi uuden, tasaista ideoiden virtaa tuottavan toimintakulttuurin. 

Idea on vasta menestysinnovaation ensimmäinen askel. Lisäksi tarvitaan skaalautumista, jotta se tavoittaa massat. Ilman uutta ideaa yritys polkee paikallaan. Ilman skaalautumiskykyä idea jää pienen piirin huviksi. 

Suuret organisaatiot eivät ole hyviä luomaan uusia menestysinnovaatiota, sillä suureksi kasvaa optimoimalla nykyisiä toimintoja. Sen sijaan isot korporaatiot ovat todella hyviä skaalaamaan toimintoja ja tuomaan innovaatiota kaikkien saataville. Laajat organisaatiot osaavat luoda prosesseja, jotka ovat tehokkaita ja tiputtavat kustannuksia. Todellinen haaste on hyvän idean löytäminen, sillä se vaatii tilaa ja aivan erilaista kulttuuria kuin mitä prosessiorientoituneessa organisaatiossa on. 

Sen takia parhaimmat innovaatiot syntyvät olemassa olevan liiketoiminnan reuna-alueilla omassa ainutlaatuisessa kulttuurissa.  

Pyri kohti reuna-alueita 

Arjen kiireessä on vaikeaa olla luova. Uudet ideat liittyvät useimmiten pieniin tuote- tai prosessiparannuksiin eikä suurille suunnitelmille ole aikaa. Pahimmassa tapauksessa ei edes uskalla ehdottaa mitään uutta, sillä se tarkoittaa vastuun ottamista idean toteuttamisesta ja uutta tehtävää sovitettavaksi valmiiksi tukkoiseen kalenteriin. 

Kehitystyö on useimmiten johtoryhmän tai kehitystitteliä kantavien yksilöiden varassa. Ideointia rajoittaa usein kustannus-murheet, sopivuus olemassa olevaan liiketoimintaan, tulevan kvartaalin tavoitteet ja niin edelleen. Satunnainen kehitysretriitti Lappiin tai seminaariin osallistuminen eivät riitä laajentamaan ajattelua riittävästi. 

Todellisuudessa uudet innovaatiot syntyvät harvoin ylhäältä annettuina. Ne kytevät kaukana yrityksen johdosta, myyjien ja asiakaspalvelijoiden päässä, koodarin ruudulla, yhteistyökumppanin kanssa käydyssä palaverissa tai tehdastyöläisen arjessa. 

Mullistava innovaatio tarvitsee kasapäin ideoita. Edellisessä blogikirjoituksessa avasin tätä numeroiden valossa: yksi maailmanluokan idea vaatii 250 muuta ideaa. Niitä pitää kaivaa esille koko organisaatiossa, ei pelkästään johdon ideointiriihessä.

Kun siirrytään reuna-alueille, pois silmälappujen ja vauhtisokeuden rajoittamasta näkymästä, excel-rivit vaihtuvat värikyniin. Rajoitteiden sijasta mietitään mahdollisuuksia. Kun idealle tarjoaa tilaa, se voi kasvaa – toisin kuin kehityspalaverissa, missä se välittömästi tapetaan. Ja jos konsepti ei kanna, se kyllä kuolee itsestään ajan kanssa. 

Walt Disneykin joutui perustamaan uuden yrityksen, jotta hän sai työrauhan villin ideansa edistämiselle. Vaikka hän oli studionsa perustajia, siellä ei ollut tilaa uudelle idealle, ja sen takia hän siirtyi reuna-alueelle. Hänen rakensi tiimin, joka ajatteli toisin, uskoi visioon ja uskalsi ottaa riskejä. Imagineering-toimintamalli varmisti sen, että käytännön toteutusta mietittiin vasta, kun idea oli saanut rauhassa jalostua.

Tänä päivänä tällainen malli kantaa esimerkiksi nimeä Venture Lab, Ideahautomo tai sisäinen kiihdyttämö. Nämä ovat yrityksen ytimestä irrotettuja yksiköitä, joissa on mahdollisuus kokeilla uusia liiketoimintaideoita. 

Ideoiden esiin kaivaminen vaatii uudenlaista ajattelua

Maailmanluokan ideoiden muuttaminen todeksi vaatii oikeaa kulttuuria. Jos organisaatio haluaa kiihdyttää innovaatioprosessiaan, on sen opittava suhtautumaan ideoihin uudella tavalla. Mullistavimmat ideat kaipaavat diversiteettiä, eli uusia, erilaisia ja raikkaita ajattelutapoja erilaisilta ihmisiltä sekä organisaation sisältä että ulkopuolelta, kuten asiakkailta ja yhteistyökumppaneilta. Joskus idea syntyy spontaanisti arjessa, toisinaan ideointi käynnistyy, kun on tunnistettu ja rajattu tietty ongelma

Organisaation idearikkaus edellyttää siihen kannustavaa kulttuuria. Sen lisäksi, että kaikki voivat esittää ideansa, kulttuurin pitää sallia epäonnistumiset, sillä ideointi ja kokeilu johtavat väistämättä hutilyönteihin. Organisaation täytyy kääntää epäonnistuminen positiiviseksi oppimiskokemukseksi

Walt Disney ratkaisi tämän rakentamalla tiimin, joka ajatteli toisin, uskoi visioon ja uskalsi ottaa riskejä. Kaikki saivat mahdollisuuden esittää ideansa ja niitä työstettiin yhdessä paremmiksi. Vaihe vaiheelta ideoita jalostettiin, kunnes niistä joko luovuttiin tai ne hyväksyttiin toteutettavaksi. Selkeä, kaikille yhteinen prosessi oli läpinäkyvä ja kaikki tiesivät, miten pitää toimia. Tällainen malli tuottaa määrällisesti paljon ideoita, joista voi valikoida parhaat. Prosessia voi verrata Proof-of-Conceptiin eli PoC:iin

Walt Disney haastoi työntekijöiden ideoita positiivisuudella, ajaen niitä kohti parempia lopputuloksia. Hän loi psykologista turvallisuutta: epäonnistumiset olivat sallittuja ja aina on mahdollisuus parantaa tai aloittaa alusta, eikä ketään tuomita tai syyllistetä epäonnistumisten takia. Tämä mahdollisti riskinottoa, kokeilukulttuurin syntymistä, nopeaa oppimista ja luovien, ennennäkemättömien innovaatioiden esiin nousua. 

Disneyn plussaamista voi verrata jatkuvan kehittämisen malliin. Hän ymmärsi, että uuden oppimisessa syntyy entistä parempia ideoita, jotka voi liittää osaksi alkuperäistä ajatusta. Hänen ajattelussaan kaikki oli MVP-vaiheessa eli aina voi kehittää olemassa olevaa tuotetta paremmaksi. 

Luo oma toimintamalli

Innovaatiostrategiaa voi luoda monista lähtökohdista ja erilaisella intesiteetillä. 

  • Voit rakentaa kulttuuria sisäisesti nimeämällä vastuuhenkilön tai kannustamalla koko henkilöstöä osallistumaan ideointiin.  
  • Voit lähestyä asiaa ulkoisesti hyödyntämällä yhteistyökumppaneiden sparrausapua. 
  • Voit aloittaa yksittäisillä toimenpiteillä, kuten innovaatiotyöpajalla tai Design Sprintillä.
  • Voit laittaa huolella pelimerkkejä likoon ja perustaa innovaatio-osaston.

Walt Disneyn innovointimalli oli radikaali, mutta hän tiesi, että onnistuminen vaatii siirtymistä reuna-alueille ja uuden kulttuurin luomista. Oman innovaatiostrategian ja -kulttuurin kehittämisessä sinun ei tarvitse onneksi toimia aivan yhtä uhkarohkeasti. 

Venture Labin sijaan voit kerätä organisaatiossasi erilaisilta ihmisiltä näkemyksiä oman perspektiivin laajentamiseksi. Ulkopuolinen kumppani on myös oiva tapa tuoda erilaista toimintakulttuuria organisaatioon. He pystyvät myös auttamaan kehityshankkeiden käynnistämisessä tai edistämisessä. Asiakkaiden, sidosryhmien tai yhteistyöyritysten kanssa voi virittää erilaisia innovaatiotyöpajoja tai voit järjestää vaikkapa hackathonin alallesi osaajia kouluttavan oppilaitoksen kanssa. Oleellista on luoda tilaa ja mahdollisuuksia, jossa ideat saavat vapaasti lentää ilman turhia rajoitteita.

Tarkkailemalla markkinaa voit myös löytää yrityksiä, joiden kanssa luoda kumppanuussuhteita, tehdä niihin sijoitus tai jopa ostaa. Eikä siinäkään ole mitään hävettävää, jos kopioi uuden tulokkaan liiketoimintamallin ja tekee siitä entistä paremman. 

Ainoastaan paikallaan polkeminen on pelkäämisen arvoista. Jos et kehitä toimintaasi, joku muu tekee sen kyllä ja huomaat jonain päivänä asiakkaidesi siirtyneen sinne, mistä uudet innovaatiot pulppuavat.


  1. Tämä on Ideasta skaalautuvaan kasvuun -blogisarjan kolmas osa. Tulevissa osissa avataan tarkemmin tuotteen kasvupolkua ja tarjotaan työkaluja, miten rakentaa viipale kerrallaan skaalautuvaa liiketoimintaa.

Lue ensimmäinen osa "Skaalautuva kasvu tapahtuu viipale kerrallaantästä.
Lue toinen osa "
PoC tai ei - testata sinun täytyy, sanoisi tuoteomistaja Yoda" tästä.

Minkälainen innovaatiostrategia sopii organisaatiollesi?

Tutustu innovaatiomatriisiin

Lue seuraavaksi